Como se muda a cultura de uma empresa?

No final do ano passado fui convidada a participar de uma reunião da diretoria de uma grande empresa. Depois de alguns estudos, ficou constatado que ela precisava mudar sua cultura. Queria mais foco no cliente e menos em seus produtos.

Achei maravilhoso o despertar desse desejo. Porém, fiquei apreensiva quando deram um prazo de menos de um ano para essa mudança. Opa, como assim? Não se muda a cultura de uma empresa em tão pouco tempo. Pense comigo: se já é difícil uma única pessoa mudar seus hábitos e forma de pensar, o que dizer de uma empresa com mais de 3 mil colaboradores, com vícios de comportamento engessados por processos?

O que precisamos ter em mente é que tentar mudar a cultura de uma empresa é o mesmo que nadar contra a correnteza forte de um rio, que há anos corre em determinada direção.

Segundo a Forrester, respeitável instituição de consultoria norte-americana, a cultura de uma empresa leva, em média, 5 anos para se transformar por completo. A boa notícia é que podemos acompanhar a evolução durante esse tempo, comemorando a cada “quick win”, ou seja, a conquista de cada passo dessa evolução.

Mas por que será que é tão difícil mudar a cultura de uma empresa? Porque estamos lidando com pessoas. E pessoas têm sentimentos e emoções que levam a determinados comportamentos.

É o que explicam Ian Marshall e Danah Zohar no livro Capital espiritual. O nome espiritual pode causar certa resistência em algumas pessoas, mas, segundo os autores, a palavra inserida no contexto corporativo significa “princípios, valores e propósitos fundamentais”. Assim, capital espiritual é uma riqueza que ajuda a tornar o futuro da humanidade mais sustentável, e que também nutre e sustenta o espírito humano. Já se perguntou por que a sua empresa existe? Se todo os humanos da empresa souberem essa resposta (e a resposta não for primariamente “para dar dinheiro para seus donos e/ou acionistas”), isso significa que sua empresa possui um capital espiritual elevado, e que todas as decisões e processos estão relacionados a esse propósito.

O livro apresenta a escala de motivações, criada por Ian Marshal, composta por 16 motivações organizadas em uma hierarquia de -8 a +8, com a peculiaridade de serem reflexos umas das outras.

Por exemplo: as empresas que possuem uma cultura em que o medo (que na escala representa -4) é predominante precisam alcançar o sentimento de maestria (que na escala representa +4). No nível da maestria, nossas estratégias são mais voltadas para o longo prazo, porque temos uma visão mais ampla das situações.

Para fazer essa manobra de sair do -4 (medo) para +4 (maestria), os autores sugerem alguns processos (que eles chamam de “princípios da transformação”). No caso específico de medo/maestria, seriam o uso positivo da adversidade e a reestruturação.

Eu poderia ficar horas falando de cada uma dessas motivações e dos processos (princípios de transformação) desse livro. Mas aqui a minha intenção não é transcrever o que eu li, e sim dar uma direção para as empresas que entendem que a cultura existente não serve mais. E por que mudar a cultura da empresa? Porque empresas que têm alto grau de capital espiritual apresentam vantagem competitiva no mercado, são queridas pela comunidade, pelos seus colaboradores (evitando o turnover, que custa caro), pelos seus clientes (que estão dispostos a pagar mais para continuar fazendo negócios com elas), pelos fornecedores… Possuem uma legião de fãs e defensores. São o que Saj Sisodia, guru do capitalismo consciente, descreve como “empresas queridas”.