Os erros que uma marca pode cometer em CX
Sempre me perguntam como implantar CX (Customer Experience) com louvor em uma empresa. Primeiramente, vou dar uma má notícia: não existe uma fórmula mágica de implantar CX com louvor. Se algum profissional no mercado te garantir que tuuuudo vai estar no controle durante a implementação de CX, desconfie!
Isso porque tudo depende do cenário atual de cada empresa. E isso inclui maturidade para colocar o cliente no centro das decisões (visão customer-centric), capilaridade de canais, portfólio de produtos, conhecimento profundo dos clientes, autoanálise, nível de tecnologia incorporada na operação… e, principalmente, cultura.
Para começar a implementar CX é preciso, pelo menos, saber o básico de… CX! CX não é só Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), não é só satisfação do cliente (muito associado ao NPS – Net Promotor Score), não é só criar um departamento de CX, não é só dar mimo e fazer tudo o que o cliente quer. É tudo isso (e muuuito mais), sim, mas aplicado com muita estratégia e sintonia em todos os níveis hierárquicos, com transversalidade entre os departamentos. Exige talento, tempo, recursos financeiros e muita (muita mesmo) diligência.
Em um artigo da Consumidor Moderno, cinco executivos apontam os principais erros de CX que uma marca pode cometer: apego a modelos obsoletos de negócios, não conseguir transmitir os valores e a missão na operação, perder a proximidade com o consumidor final, considerar somente o olhar interno… Vale a leitura, viu?
Claro que há mais erros para acrescentar à lista, até porque cada um dos cinco (notáveis) profissionais consultados só podia escolher um. No fim das contas, o principal erro é não perceber que tudo gira em torno de conhecer o ser humano. É preciso conhecer o ser humano que compra, consome e paga pelo que a empresa oferece e, principalmente, conhecer o ser humano que compõe o capital humano da empresa.
Segundo a Forrester, o ciclo de mudança da experiência humana tem 4 fases. É o que ela chama de SURE (Shock, Uncertainty, Recalibration e Engagement).
Além de entender o que acontece em cada uma dessas fases, para mudar a cultura de uma empresa, também é preciso ter muita paciência. Talvez a expressão certa seja “sangue frio”, porque a produtividade cai já na primeira fase (Shock). Não importa o quão bem-formulada seja a mensagem de mudança, as pessoas vão entrar em um estado de choque. E a produtividade vai cair.
A próxima fase é a de Uncertainty. E a produtividade cai mais ainda. As pessoas ainda não se adaptaram às novas formas de fazer as coisas. Elas não sabem como realizar as tarefas simples do dia a dia. Há uma natural ineficiência de processos. É nesta fase que os líderes precisam trabalhar mais pesado, e remover barreiras psicológicas, tecnológicas e até mesmo financeiras. O sucesso nesta fase é o que vai determinar o curso das próximas.
Se a segunda fase (Uncertainty) for bem-sucedida, a empresa entra na fase de Recalibration, quando a produtividade começa a melhorar. Caso contrário, começa a fase de Rejection, quando as pessoas decidem que a mudança não é para elas.
Se todas as três fases iniciais correrem bem, a empresa entra na fase de Engagement, e a produtividade retorna à sua normalidade. Caso contrário, a empresa passa da fase Rejection à fase Exit, quando as pessoas vão embora ou simplesmente ficam, mas em estado de total desengajamento.
Espero que eu tenha conseguido explicar por que é tão difícil uma empresa se tornar human-centric. Espero também que você não se iluda com a ideia de que basta declarar uma mudança para que ela aconteça. Tudo é uma questão de saber lidar com o ser humano.
